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Yago Amat Martínez Bio
A consultant and executive specializing in corporate finance at A Priori Services, Yago Amat Martinez attended Universidad Nacional Autónoma de México, where he studied business administration and law. During his undergraduate tenure, Yago Amat Martinez focused on marketing and also made significant progress toward a double major in corporate law.

After graduation, Yago Amat Martinez became a Controller at Grupo Educativo, assuming financial control of the company and supervising client debt in terms of both negotiation and structuring. Other highlights of Yago Amat Martinez's time at Grupo Educativo include his work in purchase and financial process definition and his restructuring of the firm's hiring process.

In 1994, Yago Amat Martinez became Grupo Educativo's Corporate Finance Director, continuing to supervise the business' finances. Yago Amat Martinez's role involved increased responsibility, including serving on the Board of Directors, tax strategy supervision, and the transformation of Group Educativo's IT infrastructure. During the 1995 economic crisis, Yago Amat Martinez negotiated with banks and government authorities. Yago Amat Martinez was also responsible for the creation of Grupo Educativo's company foundation, which provided group therapy and other forms of support for families.

From Grupo Educativo, Yago Amat Martinez moved to Adysa Group, where he has served as a Partner Consultant and Operations Manager since 2006. Yago Amat Martinez's duties included management of all of the firm's more than 20 consultancy operations and implementation of Prince2 methodology for operations definition. Yago Amat Martinez also participates on Adysa Group's management board, leveraging his gift for strategic decision-making. Yago Amat Martinez remains a strong contributor to A Priori Services, Madrid's leading finance, operations, and sales conglomerate.

Yago Amat Martinez maintains a strong interest in strategy management, Balanced scorecard methodology and finance control technologies in his work with A Priori Services. For more information about Yago Amat Martinez and his activities at A Priori Services, visit www.aprioriservices.wordpress.com and www.aprioriservices.com.

Uno de los errores más comunes en la gestión de empresas es la lucha insensata por atacar y luchar por un indicador que es consecuencia del trabajo y no en sí mismo algo que se pueda transformar en forma directa. La frase "Lo que importa son las ventas y todos a aumentar las ventas como cosacos" esta frase,...cuantas veces la habremos escuchado y cuanto nos hace perder los ánimos al ver que no se logra y que además es una pérdida recursos.

Uno no vende más porque lo desee o por muchas puertas que toque de forma insensata, sino porque tiene una estrategia detrás clara que simplifica el trabajo y que hace más efectivo el proceso comercial.

Se vende porque el mensaje es claro, porque se busca al cliente adecuado y que puede comprar, porque los vendedores son los interlocutores válidos, porque hay una diferencia competitiva real del producto o servicio en contra de la competencia. NO se vende más solo por el hecho de lanzarse al mercado.

EL empresario cuando desea vender más debe entender porque le han comprado los que hoy son sus clientes, hacer el análisis de su competencia y revisar constantemente que el mensaje que lanza al candidato es claro, concreto y le ofrece una ventaja sobre las otras opciones que seguramente están cometiendo o no los mismo errores.

Intentar modificar un indicador que es efecto y no causa en la empresa es como querer cambiar el precio del petróleo por el hecho de solo pensarlo,... así de absurdo. Un indicador, un resultado en la empresa se logra si la causa es alterada y corregida.

La metodología del Balanced Scorecard, permite identificar cuales son estos causantes del crecimiento, y ayuda a definir la forma de mejorar y transformar los resultados que generan.

Para lograr un objetivo es fundamental hacer un estudio de la competencia, saber las necesidades del cliente, validar el mensaje y verificar que es recibido por el mercado como uno desea,... incluso verificar que el mensaje propone un servicio o producto que agrega valor al cliente, sino no tiene caso ni acercarse: desprestigia, cuesta dinero y desmotiva al equipo.

Otra de las piezas fundamentales a definir en este proceso es tener un pleno conocimiento de las habilidades y potencialidades de la empresa y mantener los pies en la tierra cuando uno se acerca al mercado. La grandilocuencia suele verse en el mercado más como ignorancia que como una ventaja. Ser claro, concreto y especializado da más confianza que el abstracto genérico y gran proveedor de servicios y productos. EL comprador no se sentirá confortable de entrar en una tienda en la que se vende de todo sino encuentra una unidad en el mensaje.

Las "tiendas de chinos", por ejemplo, venden absolutamente de todo y podría parecer que no hay unidad en su catálogo, está claro que su mensaje es "vendo barato: todo lo que pueda, aunque la calidad sea mala... es barato y ya" Mensajes tan claros como ese dan confianza al cliente y acercan al consumidor cuando tiene una necesidad que la empresa cubre. La parte más difícil de lograr vender más, es identificar la necesidad que se cubre... pues crearla (que es el ideal) a no ser que sea francamente algo genial, (ipod, nespresso,...)

El tiempo perdido en intentar vender algo, un mercado tan competido y más en tiempos de crisis requiere de reflexión, análisis y estudio antes de saltar al vacío. La metodología del Cuadro de Mando integral es una buena herramienta para identificar cuáles son las tareas previas a realizar antes de definir un crecimiento comercial. Recuerda que si no vendes no es porque el mercado se caiga exclusivamente, sino porque no has sabido reaccionar al cambio ni adaptarte a las necesidades del consumidor.

Los inmobiliarios que hoy sufren tanto lo hacen pues no supieron cambiar en el momento adecuado, buscar alternativas de financiación, e incluso otros mercados. Los que quebraron fue porque pensaban sin conocimiento que el mercado soportaría hasta el infinito. La producción de casas, cosa que hoy vemos como un absurdo. Las empresas que hoy sobreviven son aquellas que tenían una estrategia clara desde el principio y que reconocieron el momento de cambio cuando se daba y no cuando ya se dio, redujeron su nivel de endeudamiento y crearon alternativas para seguir vendiendo apoyando al comprador con técnicas innovadores de financiación. O simplemente no fueron tan arriesgados y reconocieron que su mercado es y siempre ha sido de largo plazo, por lo que las inversiones siempre estuvieron soportadas por la estrategia tanto financiera como comercial.

Hoy las empresas productoras de automóviles innovan constantemente la forma de pelear por los pocos compradores que hay en el mercado. Los que adapten sus precios y la forma de vender serán los que crecerán en estos tiempos. Los que se sienten a ver pasar la crisis perderán la oportunidad. Pues las crisis, que no son más que ajustes temporales del mercado, son momentos de oportunidad para todos, siempre y cuando la estrategia sea clara, concreta consistente e interesante para el consumidor.

Les invitamos a conocer la Práctica del Balanced Scorecard como una alternativa a los tiempos de crisis, pues como saben esto no ha terminado,... aún.

Yago Amat Martínez

Strategy Management

Yago Amat Martínez, Oct 2009

En la búsqueda del software ideal para la gestión y control de la empresa, y sobre todo orientado a la medición de la estrategia, hemos encontrado, gracias a la recomendación de un experto en análisis financiero, un sistema de control basado en la metodología del Balanced Scorecard, o el llamado Cuadro de Mando Integral. Este sistema, tras una fuerte consultoría estratégica que identifique no solo los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa, permite al empresario medir, controlar y dirigir su empresa de una forma diferente. La cabina de control (cockpit en inglés) es un interfaz gráfico de comunicación y recordatorio de objetivos estratégicos enfrentado con los Ratios Esenciales de la empresa (KPI- Key Performance indicators) que reflejan el estado de situación de la empresa.

Pero no como convencionalmente los financieros lo ha comunicado, con un lenguaje orientado al balance y al control de las "masas patrimoniales" o a las mediciones financieras que por costumbre definen el rendimiento y valoración de la empresa (liquidez, solvencia, acidez) todas esas variables que parecen más bien estados de la masa y menos estado de la empresa. Los KPI de la estrategia transmiten información y no sólo un dato. Indican cercanía al objetivo, la conducta del valor a medir, y su comportamiento frente al objetivo. Decir que la facturación de la empresa es de 3.1416 no dice más que el hecho de que la paridad de la moneda entre el yen y el austral es de algún "numerajo" que no pienso calcular. Sin embargo, si decirnos que el año anterior se logró un 25% de crecimiento y que el objetivo de este año es de un 15% de aumento de lo anticipado, pues llegamos a la conclusión de que algo está pasando. Sin embargo no todos los ratios son de tipo comparativo o de tipo acumulativo.

De forma más convencional, pueden estar orientados a una expectativa o al deseo del empresario, o pueden ser a una simple comparación de estimado del mercado o de la competencia.

De esta forma, el ratio, al final, transmite y recuerda la estrategia al empresario y valora la efectividad en la ejecución del plan de acción o de la táctica. Pero,... y siempre hay un "pero", con un Excel a mano, creatividad y mucho tiempo libre, los financieros encuentran medidas tan complejas, a través de la composición de datos, llevando al tablero de control a una confusa mezcla de gráficos, colorines, relojitos, termómetros y nombres en inglés de cosas que al final el empresario no puede controlar.

El KPI además de que debe de ser elocuente, debe reflejar la estrategia en forma cuantitativa: debe reflejar con qué parte de la empresa le agrega valor (cliente, empresa, empresario o sociedad) y sobre todo debe de ser un dato modificable a través de las decisiones.

Es bonito poner en un cuadro de mando el valor del euro como referencia para la toma de decisiones, y su comportamiento en el tiempo, sacado de Bloomberg. Sin embargo, su representación no deja de ser un dato, y no información, y menos un elemento del cuadro de mando.. pues como su nombre lo dice, el cuadro de mando o tablero de control, implican cambio a través de la decisión. Supongamos que al hacer el CMI identificamos un dato vital que refleja el tiempo de decisión de un cliente para comprar un producto o servicio, como dato promedio en el tiempo. Si el empresario no tiene un contacto con el cliente y no puede influir en la modificar la conducta del cliente de alguna forma... el dato carecen de importancia o es más bien informativo, pero no mide la estrategia.

La información contenida en el CMI refleja la estrategia del empresario y deben siempre ser datos que puedan ser afectados por decisiones del mismo, de lo contrario sólo serán un acumulativo de buenas o malas noticias, donde nada podemos hacer.

Yago Amat.

Estimado Carlos,

Tu que te dedicas al tema del marketing como forma de vida, y que además entiendo te lo tomas como si fuera verdad, me gustaría preguntarte, con absoluta humildad y deseo de recibir las respuestas.

1. La empresa cuando define su idea en forma confusa, como bien puedes conocer casos, ¿En qué forma puede transmitir un mensaje al mercado?

Es decir, si tu tarea es transformar ideas en comunicación para que el mercado las perciba, en qué forma transmites un mensaje enredado en el origen... supongo que ¿esto puede implicar transformar la ideal original de la empresa?

COn los casos mas comunes que yo me he encontrado en mi breve espacio de Consultor, es que las empresas estan tan preocupadas por lo urgente, lo inmediato, y estan en la búsuqeda desesperada del cliente, a cualquier precio, que olvidan lo importante y el momento de reflexión que les llevará a obtener una diea clara de comunicación. Será posible saltar ese muro y lograr los dos trabajos a la vez? es decir, satisfacer al empresario con su carpicho de informar de manera enredada, y a su vez, llevar el mensaje claro al cliente? o es una locula.

Espero con interés ver la respuesta que a algo tan obvio me da la impresión que lo sufres todos los días.

Saludos

Yago Amat Martínez.

Octubre del 2009, Yago Amat

Empezamos, mucho por azar, este proyecto de empresa que hoy es un proyecto de vida. Gracias a los amigos y a los extraños que daban su opinión sobre qué hacer, y después de dos años de trabajar de empleado salió la oportunidad de regresarle al mundo empresarial la experiencia que me ha dado los últimos 15 años.

El modelo es simple: La PYME no puede contratar un alto directivo, y éste, que está acostumbrado a un ritmo de trabajo intenso,  la PYME le resulta pequeña. Aprovechando estas dos diferencias, si el Alto directivo divide su tiempo en por lo menos 4 proyectos, y el empresario paga un % del tiempo del directivo se logra el acuerdo y todos contentos.

De ésta forma A priori services, en solo dos meses tiene 4 clientes y alguno que otro más en puerta. La especialización es el diseño del Plan estratégico de la empresa, es decir, diseñar las finanzas, las operaciones el plan comercial, los sistemas todo enfocado hacia cubrir la necesidaddel cliente. Valorar el mercado, el potencial económico y la forma de llegar a las metas.

Lo complejo no está en planificar, eso lo hace cualquiera, y más con un cierto dominio del Excel (que es incluso hasta peligroso). El reto radica en la formación, orientación y motivación del empresario en momentos turbulentos. No todo se resuelve con crear un presupuesto y decir mes a mes en qué se ha fallado. Es más bien luchar día a día para llevar la estrategia a la táctica.

Ahí es donde se suele fallar, por múltiples motivos, pero el principal es por el stress del cotidiano y la dispersión por cuidar antes lo urgente que lo importante.

Un directivo externo facilita al empresario una visión clara,  concreta y ejecutable; no porque sea un genio especial, sino porque la visión desdeafuera de la cueva clarifica las opiniones. El  famoso dicho de que “el árbol no deja ver el bosque” sería el principio fundamental del problema. Elsegundo, una vez que el bosque ha sido descubierto y el empresario lo puede ver con claridad, entonces es cuando la estrategia toma su papel fundamental: de tantos árboles, ¿Cuál es el que debo podar primero?

El diseño de la estrategia no es una tarea fácil, y suele enfrentar las necesidades comerciales con las financieras, con las de personal,… es decir, cuando no hay un proyecto unificado y no sabe hacia dónde se va, cada árbol pide ser el primero. Y solo hay que recordar una cosa: los árboles no hablan.

Fijar objetivos objetivos claros donde cada parte de la empresa aporte y se oriente a llegar a la meta… y estos objetivos deben tener ciertascaracterísticas: consistencia, congruencia entre ellos, y lo más importante, es que sea medibles. El famoso cuadro de mando integral, eso que integran en salesforce.com por aquello de que los embudos y los relojitos  “se ven majos”, son representaciones - o deben de serlo, más bien- de objetivos integrales de la estrategia: la representación numérica del logro. (No digo éxito para no parecerme a Barak Obama).

Transformar la idea en un dato es el primer trabajo -quizá el más importante – que realiza nuestra empresa con el cliente. Este paso requiere de una metodología estricta, de una colaboración del empresario total, de un deseo de transformación participativo.

Para ello hemos diseñado un grupo de colaboradores que aportan su granito de a arena en la estrategia.

Por ejemplo:  gesio.com. Una empresa joven,  valenciana que aporta un sistema de gestión a través del cual todos los empleados y el propio empresario desarrollan sus actividades cotidianas. Y esto, con dos valores residuales tan importantes como la propia existencia de la empresa: generan una información unificada, consistente y repetitiva: escriben la historia; y la segunda, es que una vez obtenida la información se puedaexplotar para valorar el rendimiento hacia los objetivos.

No sirve de nada tener un maravilloso relojito en salesforce.com que indica un avance comercial, sino se sabe, en inicio,  si el proceso comercial el adecuado, si los márgenes son los que deben de ser incluso si lo que se vende el mercado lo sabe percibir.

… y tal vez lo más importante de todo es que nuestra empresa logra establecer una relación con el empresario no de director financiero o de Director Global de Estrategia Planificada Bis,… sino más bien  la de consillieri, animador, controlador del ímpetu, motivador,… lo que se podría llamar un consejero.

Pero cuidado, nuestro papel no es sólo opinar: dirigir, tomar decisiones y comprometerse.

Esto  implica una responsabilidad asumida con resultados claros, pues el primero que se fija en los objetivos a cumplir la estrategia somos nosotros.

Saludos

Yago Amat